我所亲历的那些小败局(上)

最近翻了一下《创业小败局》这本书,创业九死一生,的确是真的。任何一个行业的成功者的脱颖而出总是踩着无数先烈的尸体才走到最后。书中汇聚了很多失败的案例,虽然很真实但读起来确实没有多少感同身受。随便翻了几个案例后,入行六年来接触过的一些项目不停的在脑海中闪过,于是觉得,把自己亲身经历过的这些项目总结一下,是不是比读这本书更来的有效。

2011年第一次接触产品项目,再后续的几年中亲身经历了9个项目,这些项目大部分都以失败告终,个别还在坚持运营。现在再以自己当前的经验来回顾这些项目,真有一种“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的感觉。

提前说明一下,一个产品项目的成功和失败都是非常多的因素造成,下面的这些总结和分析完全基于我自己的所见和所思,仅供大家参考,也或许会因为自己参与的不够深入,而会忽略一些更重要的因素。

案例1:亚信内部创业项目“闹米网”

试错时间:2011年~2013年

竞争对手:蘑菇街、美丽说

闹米

2011年本科毕业,研究生还未开学的那三个月,我到北京找实习,当时想找“交互设计师”的工作。投了很多简历但回复的很少,毕竟没有什么实战经验。记忆中只面试了两家,第一家是“友录”,当时应该是第一批在Android平台做第三方通讯录app的公司。那时候Android刚刚被引入国内,系统级的app是完全没有做本土化的,用起来非常不好用,这就给了第三方系统级app留下了很大的市场,当时联想做乐OS,以及小米做MIUI也是看到了这个市场。“友录”也是这个群体中的一家公司,现在很清楚的记得当时面试我的是杜斌(搜狐系出来创业的产品老兵),具体的面试问题已经记不清了,后来因为距离太远(魏公村到东直门),这次面试就不了了之了。

第二家面试的公司是亚信联创,或许是缘分,这家公司就在北理工东门对面的中电信息大厦。严格意义上讲,“亚信联创”并不是一家互联网公司,跟我当时的计划有些偏差,但是因为距离北理工太近,就留了下来。我进去的时候,亚信联创公司从上到下已经开始感觉到了行业剧变很快发生,那一年OTT业务蓬勃发展,运营商们逐渐意识到了威胁,而亚信也感觉到了危机,毕竟自己的业务都是依附于运营商的,一旦运营商失势,自己也就活不长。于是公司内部打开了互联网创业的通道,特别鼓励公司内部孵化出互联网相关的项目,而我进去的项目组就是其中一个正在孵化的项目。

但是这个创业项目的诞生,并不是来自于市场调研或者用户调研,而是Copy to China,试图将美国的一个创业项目复制到国内。这样的开始并非偶然,面临行业的剧变,尤其是美国这个先行者的参照,那一年中国出现了大量的Copy to China项目,比如说“花瓣网”(模仿Pinterest)、“知乎”(模仿Quora)、“街旁”(模仿Foursquare)、“美团”(模仿Groupon)、Zaker(模仿Flipboard)等等不胜枚举,而且似乎资本市场也特别认可这种模式,所以大家纷纷效仿。

我们在亚信的创业项目“闹米网”也是模仿美国的一个项目“Hunch”,作为美国最大的推荐网站,2011年被eBay收购。Hunch通过答一些题分析用户的兴趣,根据兴趣来为用户推荐适合自己购买的商品,本质上是一个“个性化购物决策引擎”。这个产品的前提是来源于这样一个需求,用户在购买商品是会遇到决策困难,“自己也不知道什么适合自己”,现在来看,这个需求(在国内)的刚性以及普遍性都值得推敲。2012年年初,亚信内部举行了一场“DEMO DAY”的路演活动,希望通过外部的一些投资专家对公司内部的一些创业项目进行审查,这是我第一次接触“路演”,当然也只是个旁观者。“闹米网”这个项目最后通过了路演,记得当时还有一个类似“滴滴打车”的项目也通过了路演。通过路演之后,“闹米网”拿到了亚信的投资开始独立运营,后续虽然我没继续参与这个项目,但也一直在关注。Copy to China的模式经过市场检验并不靠谱,后来经过转型定位成了一个电商导购网站,与当时的蘑菇街和美丽说类似,但是目标用户定位并不清晰,没有在用户的性别和年龄上做清楚的划分,相比之下,蘑菇街和美丽说将目标用户定位为“30岁以下女性”就显得清晰的多。后来闹米网又经过了2年的探索,最终在2014年停止运营。

启示:企业的基因决定了它能走多远

Michael Moritz,做记者采访过很多伟大的企业,做风险投资又投过很多成功的企业,他说:“一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变,如果DNA是对的,它就是一块金子;如果不对,那基本就玩完了。” Keso也有类似的观点,他说“如果把企业看做一个生命体,所谓企业基因,就是决定它这么做、不那么做,做得好此、做不好彼的内在的路径依赖。”公司的“基因”问题不容忽视,公司的基因来源于创始人们的“行业经验”,如果一个公司的创始人缺乏某一行业经验,即便他之前的其它经验再丰富,都会对新产品的发展产生带来非常不利的影响。

闹米网创始人白靖,是在亚信工作近10年的老员工,一直从事的运营商的BI分析工作。而美丽说的创始人徐易容,在创办美丽说之前是互联网RSS订阅工具“抓虾网”的创始人。蘑菇街的创始人陈琪,在淘宝干了6年的产品经理。对比企业“基因”,闹米网在竞争中已经不占优势。通常我们觉得,研发、设计师、甚至是产品经理,这几个岗位对于“行业经验”的要求并不高,我在电商行业是个好设计师,如果立马转到教育行业,我同样能够很快的做出好的设计。但是CEO不行,是真的“隔行如隔山”,做好某行业的CEO,在这之前他必须对行业的“市场情况”“运营套路”“用户需求”都要有非常深刻(行业顶尖)的理解,这是项目成败的关键因素。

 “基因”的影响同样在亚信内部发生,期望通过转投互联网的战略并没有实现,最终还是跟随运营商一起沉浮,作为最早一批在纳斯达克(2000年)上市的中国企业,已完全抑制不住股价的下跌,最终在2014年进行了私有化退市。

案例2:逸思好方法教育

试错时间:2009年~2013年

竞争对手:新东方、学而思等众多面向K12的教育培训机构

好方法

2011年我来到北京的同时,女友也一起来到北京发展。因为当时来北京比较迫切,在青岛招聘的北京对口企业不多,毕业前她就签了一个叫做“北京逸思博雅教育科技有限公司”的教育培训机构,应聘的职位好方法教育称为“PEC”,即专业教育顾问(Professional Education Consultant)。讲到这里不得不佩服这个机构的营销能力以及概念包装能力,好方法教育自称是隶属于逸思EAS国际教育集团旗下,这个教育集团是中国、美国和新加坡三方合作的,但其实百度上根本搜不到这个教育集团。而且声称自己的教研体系来源于“学习优势理论”,包装了非常高大上的概念,一般家长非常容易被忽悠。

在此之前k12教育培训市场已经是一片红海了,尤其是在北京市场几乎已经是没法进入了,但是这个机构凭借“优势学习理论”“精细化教育”“PEC全职专业教育顾问”这些卖点迅速打开了市场,营销手段不得不佩服,记得当时2011年的时候在北京已经有了十几个教学点。但是规模扩大后问题迅速出现,实际提供的产品和服务,完全配不上营销包装的概念,这让很多交了钱的家长大呼“被忽悠”,口碑迅速下降,再加上k12培训市场本来竞争激烈,好方法到了2012年的时候已经出现招生困难的情况,2013年由于生源已经完全无法抵扣运营成本,最终破产倒闭。

这个机构存在的问题,在女友入职半年后就被大家看的一清二楚。好方法教育非常重视市场营销,但却极其忽视产品和服务,尤其是对于教研更加缺乏投入。2011年从全国(除北京以外)的高校中招聘了大量的应届生来做“PEC”,这些“PEC”在上岗最初的三个月内,几乎都在从事营销工作。机构首先通过B端的关系,以“课题”的方式跟学校合作让学生参加一个免费的“学习优势能力测评”,通过这个测评拿到学生和家长的个人信息,然后让这些“PEC”拿着学生信息跟家长挨个打电话推销课程(即电话营销),电销的过程中都准备了标准的“话术”,这些话术非常夸张,跟其提供的服务很难匹配。很多“PEC”出于良知,无法接受这种虚假的宣传而离职。也有很多“PEC”在完成电销业绩后被分配到各个教学点上岗,在没有任何教研理论和实际指导下,仅凭责任心和爱心去辅导学生的学习,试想这对于孩子成绩的进步究竟有多大帮助呢,口碑不出问题才怪。

启示:做教育企业的根本是教研,单靠营销无法持久

或许好方法教育作为一个失败的案例,只是混乱无序的k12教育培训行业的缩影,这个市场中鱼龙混杂。教育本身就是一件需要情怀的事情,它的本质还是教研,如果一个教育企业不是一个教研企业而是一个销售企业,那它就无法持久发展。K12培训市场的确是个很大的千亿市场,也被很多人垂涎,准入门槛虽然低,但是做大做强却很难,核心的难点就是“好的教研”、“好的教师”以及“好的口碑”。家长们对于“提高孩子成绩”的需求太迫切,正因为太迫切,就容易病急乱投医,也非常容易被一些营销公司利用。“做教研”“提高孩子成绩”绝对不是一朝一夕就能实现的,也不是某些新概念能够解决的,它必须经过一点一滴的教研积累,是一个相当漫长的过程。如果你想着在教育培训行业大赚快钱,那就离死不远了。《小败局》这本书中提到的精锐教育的失败案例同样有着类似的启发,创始人急于求成,在自己的积累还远不够的情况下迅速扩张,在北京市场对新东方、学而思等巨头展开正面竞争,在巨额亏损的情况下降低了对于教研的投入,对教师的绩效进行了调整,教师待遇出现下降,导致大量优秀教师离职,生源也随之大幅下降,最终以惨败告终。

案例3:联想乐OS及应用

试错时间:2010年~2014年

竞争对手:中兴、华为、小米等国产Android手机厂商

乐os

2012年从亚信离开后继续寻找“交互设计”相关的实习工作,刚开始面试的百度,记得当时是史玉洁面的,最后被pass了。后来收到了隔壁联想的offer,在联想研究院的用户体验中心实习,开始了半年的后厂村路的生活。

联想研究院的设计师们都被分配到各个业务单元,我当时被分配到了MIDH的乐安全项目组。乐安全属于联想android生态业务下的项目,跟他一起的还有乐商店、茄子快传等乐OS下的明星项目。实习过很多公司,从对实习生的定位来看,联想是一个相对比较保守的公司,实习生在联想的权限与正式员工差别十分明显,所以在联想实习的半年时间里,其实我对它的实际业务了解的并不多,对于这段经历的思考更多的来源于离职后的反思与总结。

联想乐OS对比小米MIUI业务差别还是非常大的,乐OS的发展十分受限与联想手机硬件的发展,现在看来乐OS的存在更多的是为联想手机的销售增加一些卖点。这种定位也就注定了“互联网思维”(乐OS)在“传统思维”(手机硬件)的限制下缺少更大的发挥空间。这或许也是Alex陈宇(当时负责联想Android生态产品)从联想出来创立互联网手机品牌ZUK的原因。

但是反过来如果当时联想手机业务发展够快,乐OS也不至于这么快的退出历史舞台。记得那时候联想手机的销售渠道非常依赖于运营商定制渠道,而乐OS及应用的分发又依赖于自有手机的预装,这就形成了很大的风险。小米当时创新的销售模式是直接toC的,完完全全通过产品创新来吸引用户而不依赖于其它任何渠道(当然现在看也是有风险的)。但在那时候android手机市场还处于成长期,产品创新仍然有很大空间,但是联想满足于当时通过toB形式建立的销售业绩,忽略了产品创新,最后被小米超越也成了必然。

2016年在接受腾讯科技的一次采访中,刘军也坦然面对了联想手机业务的失败,反思自己当时忽略了中国市场,在联想手机业务于2012年通过运营商补贴进入发展快车道后就放松了警惕。2013年联想所有硬件出货量达到了1.14亿部,同比大增37%,创下历史新高,但是这个数字背后是可怕的“6:4”,即通过运营商市场销售的手机比例高达60%,开放市场仅占40%,这样就埋下了很大的隐患。就在同一年联想内部就下定目标把开放市场的比例提高到70%,这本来是个非常正确的决定,但同样是疏于管理,执行不到位,开放市场的比例不升反而下降成了30%,运营商市场比例已高达70%。第二年在运营商补贴大幅削减的趋势下,联想手机出货量迅速下滑,对于已经几乎失去开放市场的联想来说,颓势已经不可避免。

启示:产品的推广不可严重依赖外部资源

过渡依赖于别人的人,自己就会变懒,除非你和他是一家人。俗话说“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”,就已经揭示了过度依赖于单一渠道的风险,更可怕的是那个篮子还不是自己的。小米手机的销售长期依赖于微博,其实也是非常大的问题,微博因为微信的出现而衰落之后,小米的toC营销也失去了阵地,好在是小米一直没有忽视产品方面的创新。就像《小败局》书中同样提到的一样,做资源依附型创业,犹如在沙滩上建大厦,起的有多快,倒下的就有多快。如果你很幸运地获得了别人强大的资源支持,那你一定要警惕,你的命运已经被别人掌握。外部资源从来都不是一个正常公司的核心竞争力,拥有优质外部资源的公司更应该有自我危机意识,以更好的钻研用户需求和产品创新,不断地分化运营风险。只有那些得过且过的公司才会吃着资源的老本等待着身不由己的命运的摆布。

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